“帝企鵝”變形記 麻煩不斷的騰訊如何高歌猛進？

全面出擊

這種自下而上的，草莽式的業(yè)務(wù)擴張模式，雖然成就了騰訊過去14年得快速增長，但也最終迫使它，不得不進行第二次大變革。

在收獲了“擊垮聯(lián)眾”這樣的標(biāo)志性勝利之后，隨著騰訊不斷將觸角深入新的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，類似這樣的一種問答方式，開始業(yè)界流行起來：有什么業(yè)務(wù)是騰訊不做的嗎？沒有。

的確，在幾乎每一種流行的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用或服務(wù)上，騰訊目前均有涉足。當(dāng)然，它的介入方式依然主要是“微創(chuàng)新”。

“一直在模仿，從未被起訴?！庇腥诉@樣調(diào)侃騰訊的產(chǎn)品開發(fā)史：你出ICQ，我就出QQ；你出迅雷，我就出QQ旋風(fēng)；你出PP Live，我就出QQLive；你出淘寶網(wǎng)，我就出拍拍網(wǎng)；你出泡泡堂，我就出QQ堂；你出誅仙，我就出尋仙；你出勁舞團，我就出QQ炫舞；你出CS，我就出CF；你出開心農(nóng)場，我就出QQ農(nóng)場；你出百度知道，我就出搜搜問問；你出360安全衛(wèi)士，我就出QQ電腦管家；你出新浪微博，我就出騰訊微博；你出暴風(fēng)影音，我就出QQ影音；你出金山詞霸，我就出QQ詞典；你出手機UC瀏覽器，我就出手機QQ瀏覽器；你出米聊，我就出微信……似乎，騰訊正在與所有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為敵。

事實上的確如此，依據(jù)騰訊的“微創(chuàng)新”原則，騰訊與其它互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)生正面沖突，是難以避免的?！叭绻粋€產(chǎn)品的用戶群不能做得很大，那么，我們是不會做的?！绷硪晃或v訊產(chǎn)品開發(fā)人士對記者稱。

而當(dāng)那些受到騰訊“微創(chuàng)新”沖擊甚至被擊潰的企業(yè)，以一種悲情的姿態(tài)四處控訴時，它們也并不總是能得到同情和聲援。

前和訊網(wǎng)CEO、互聯(lián)網(wǎng)資深人士謝文曾經(jīng)撰文稱：“聯(lián)眾是騰訊打垮的嗎？不是。說聯(lián)眾自我毀滅可能更貼切些。騰訊對團購服務(wù)是致命威脅嗎？不是。說團購模式?jīng)]技術(shù)含量，沒進入門檻，沒核心競爭力可能更有說服力”，“如果自己先抄了什么東西，而認(rèn)為大公司隨后也抄不合理；如果自己抄了一個東西但缺乏全面運營的經(jīng)驗和能力，反而怪罪有經(jīng)驗和能力的大公司后來居上，那么，這樣的人也就不該在中國從事互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的工作。公平競爭主要指的是機會均等，不是實力均等或者結(jié)果均等?！?/p>

在謝文看來，“絕對意義上，全面的、上游的、革命性的創(chuàng)新，中國任何一個網(wǎng)絡(luò)公司，甚至各行各業(yè)任何公司都沒有做過”，這才是“先抄后超”策略能夠成功的根本原因，因為騰訊進行了“相對意義上，局部的、應(yīng)用層面的、進化式的創(chuàng)新”。

上述開發(fā)人員如此解釋騰訊的“微創(chuàng)新”：“面對海量的用戶群，我們就是先將產(chǎn)品做出來，給用戶嘗試一下，看他們是否喜歡，然后再根據(jù)他們的需求不斷完善。”互聯(lián)網(wǎng)歡迎半成品。

這位人士舉例稱，QQ能夠擊敗MSN是因為，“外企不會對設(shè)計好的一個產(chǎn)品進行本土化，在全球各地都一樣”，“而QQ的‘隱身對其可見’等功能，就是深度挖掘了人性，滿足了用戶需求”。

為了“挖掘用戶需求”，騰訊各業(yè)務(wù)部門均表現(xiàn)了極大的熱情。據(jù)稱，騰訊對產(chǎn)品經(jīng)理“每天回復(fù)多少個用戶反饋”均有明確要求；騰訊員工還會去網(wǎng)吧、理發(fā)店等地觀察用戶在用哪種聊天工具；甚至，有些產(chǎn)品經(jīng)理為了觀察用戶，每次理發(fā)都去不同的理發(fā)店。

“所謂的‘抄襲’，就是先來者想到一個東西卻沒有能力實現(xiàn)，但騰訊作為后來者卻做到了?！边@位人士如此總結(jié)說。或許，這足以解釋為什么，這只四處掠食的兇猛企鵝，雖然在同類中不受歡迎，卻始終受到市場的追捧，并不斷發(fā)展壯大。

2001年尤其是2005年之后，騰訊在PC端互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)上的大舉擴張，不斷結(jié)出碩果。其“互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)”貢獻的收入，在總體收入中的比重不斷提高。2011年，包括網(wǎng)絡(luò)游戲在內(nèi)，“互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)”貢獻了230億元的收入，在總收入(285億元)中占比高達(dá)80.8%，而“移動及電信增值服務(wù)”收入的比重，已下降至11.5%。

在此背后，是騰訊獨特的“競爭機制”?！懊總€部門都要讓自己的市場占有率提高，它會去主動尋找機會。而馬總(馬化騰)會從整體感覺上進行調(diào)控?！痹谶@位開發(fā)人員看來，“如果騰訊成立一個專門的創(chuàng)新中心，反而會限制創(chuàng)新”，“每一個員工都應(yīng)該作出努力，適當(dāng)?shù)膬?nèi)部競爭，會激發(fā)斗志”。一位騰訊人力資源部門人士也透露：“公司內(nèi)部每個月、每年都有對‘微創(chuàng)新’的獎勵。對員工的獎金等系列考核中，‘創(chuàng)新’這一項所占的比重也非常高。”

“我們沒有很細(xì)的布局，5年規(guī)劃，3年規(guī)劃，1年規(guī)劃。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展太快了，沒法規(guī)劃?！鄙鲜鲵v訊開發(fā)人員說，“你要做的就是，不斷觀察它的變化，隨著變化而改進?！?/p>

不過，這種自下而上的、草莽式的業(yè)務(wù)擴張模式，雖然成就了騰訊過去14年的快速增長，但也最終迫使它不得不進行第二次大變革。

互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)收入比重持續(xù)上升

澀“果子”

14年之后 ，擁有7.52億活躍用戶的騰訊，已成為中國產(chǎn)品線最寬的互聯(lián)網(wǎng)公司。不過，在其龐大的業(yè)務(wù)體系下，各單元的發(fā)展并不均衡。

5月18日，在“致員工的一封信”中馬化騰說：“大家都知道，騰訊的立業(yè)之本是我們的IM平臺。過去的組織結(jié)構(gòu)，都是從這個平臺上長出來的，都是從這棵‘榕樹’衍生出來的枝枝杈杈”，“枝杈變得越來越多并且落地生根”。不過，在這棵大樹上，也結(jié)出了不少“苦澀的果子”。

2011年，在騰訊高達(dá)285億元的總體收入中，僅游戲業(yè)務(wù)就貢獻了158.2億元的收入，占比高達(dá)55.5%。而它歷年來投入巨大的電商、搜索、門戶、視頻等，對收入的貢獻卻十分有限。當(dāng)期，包括門戶、微博、搜索、視頻等業(yè)務(wù)在內(nèi)，騰訊僅獲得了約20億元的網(wǎng)絡(luò)廣告收入。

而騰訊的電商業(yè)務(wù)，直到2012年一季度才首次在財務(wù)報表中列出“分部數(shù)據(jù)”。雖然，騰訊早在2005年便已進軍電商，并先后投資了易迅、好樂買和珂蘭鉆石等B2C電商，但當(dāng)季，電商業(yè)務(wù)僅貢獻7.53億元的營業(yè)收入(其中，自主式B2C將交易額計入收入，C2C、平臺式B2C等僅計入代理費用)。

與騰訊形成鮮明對比的是，2011年，國內(nèi)最大的“自主式B2C”電商京東商城實現(xiàn)營業(yè)收入210億元。而身為搜索市場的老大，百度實現(xiàn)營業(yè)收入145億元，凈利潤也高達(dá)66.4億元。

縱觀騰訊的產(chǎn)業(yè)版圖，目前，它與微軟(MSN)、百度、新浪、搜狐、網(wǎng)易、淘寶、京東、360、UC、優(yōu)酷土豆等均展開了正面交鋒。其中，在即時通訊、游戲娛樂和客戶端應(yīng)用軟件等領(lǐng)域，騰訊占有相對明顯的優(yōu)勢；但在電子商務(wù)、搜索、音視頻、網(wǎng)絡(luò)媒體、安全軟件等領(lǐng)域，騰訊仍處于相對弱勢地位，甚至“面臨難以攻克的天險”。

新業(yè)務(wù)拓展不力，放緩了這只日漸臃腫的企鵝前行的步伐。2011年，雖然騰訊營業(yè)收入達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的285億元，但僅同比增長45%。與其2008年、2009年、2010年分別高達(dá)87.2%、73.9%、58%的增長率相比，已不可同日而語。

對于以提供“一站式服務(wù)”為目標(biāo)的騰訊來說，如何從那些目前處于弱勢的業(yè)務(wù)中，區(qū)分出哪些是有潛力的、值得保留的，哪些是沒有潛力的、需要放棄的，顯然是一個艱難的抉擇。

騰訊正在面臨的一個更大的危機是，“微創(chuàng)新”效應(yīng)似乎正在不斷遞減。不僅，在電商、搜索、門戶、微博、視頻等領(lǐng)域，騰訊沒有通過“微創(chuàng)新”體現(xiàn)出它的“后發(fā)優(yōu)勢”，而且，騰訊甚至可能會錯失一些重要的商業(yè)機會。

微信，便是一例。它并未在騰訊成熟的無線業(yè)務(wù)部門誕生，反而是在身處“邊緣地帶”的廣州研發(fā)中心誕生。這款2011年1月推出的移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，最初在騰訊內(nèi)部并不被看好，被視為“只是移動QQ的一個馬甲”，但在推出僅僅433天之后，微信的用戶數(shù)已超過1億。

4月23日，在與KK對話時，這次意外的成功，顯然帶給了馬化騰很大的觸動。在談到創(chuàng)新問題時，他特別提到微信，并由此引申說，一個大企業(yè)，可能會在達(dá)到某個高點之后就陷入到一個局部的優(yōu)勢，失去從內(nèi)部創(chuàng)新和把握新機會的能力。而在互聯(lián)網(wǎng)這個變化特別快的產(chǎn)業(yè)里，這是非常危險的，可能不用一年的時間，就會發(fā)現(xiàn)落伍了。

馬化騰對騰訊創(chuàng)新能力的憂慮，或許還因為，一個它曾經(jīng)唾手可得但卻忽略了的機會，最終成就了一個可怕的對手 -- 360。

2005年，從“清理流氓軟件、打補丁、開機加速”等不起眼的軟件服務(wù)起步，并逐步擴展到殺毒、瀏覽器等更為廣泛的軟件和互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，奇虎360通過單點突破的潛行，用了不到5年的時間，成了本土最大的殺毒和瀏覽器服務(wù)提供商，并于2011年在美國成功上市。這與當(dāng)年騰訊的做法，何其相似 -- 憑借一款免費的基礎(chǔ)應(yīng)用/服務(wù)，做大客戶群，并借此驅(qū)動其它盈利性業(yè)務(wù)。騰訊在2010年感覺到危險逼近。

2010年11月，在那場著名的3Q大戰(zhàn)中，當(dāng)騰訊作出“一個非常艱難的決定”，逼迫數(shù)以億計的互聯(lián)網(wǎng)用戶，在360和QQ之間作出選擇時，它也并沒有得到預(yù)期之中的壓倒性的支持，反倒引發(fā)了對騰訊行霸王條款的指責(zé)，和用戶對于一家聲稱提供“在線生活一站式服務(wù)”的大公司的警惕之心。用戶的警惕，給予了弱小者與后進者機會。

直至今日，這場3Q大戰(zhàn)仍未平息。而未來，360可能還會給騰訊帶來更大的麻煩。

企鵝變形

2005年，當(dāng)業(yè)務(wù)部門增加到30多個后，為了解決“決策復(fù)雜，層級很多，關(guān)系理不清，部門間的協(xié)作性不強”等管理問題，騰訊實施了創(chuàng)立7年之后的第一次“重大組織架構(gòu)調(diào)整”。

當(dāng)然，那次變革，更直接的目的是抓住網(wǎng)絡(luò)游戲、網(wǎng)絡(luò)媒體、移動互聯(lián)網(wǎng)等市場機會，進行新業(yè)務(wù)布局，打造“一站式在線生活平臺”。

而2012年5月，騰訊歷史上的第二次架構(gòu)重組，其中的意味則要復(fù)雜得多：強化現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)(游戲和社交)，搶占新興業(yè)務(wù)先機(移動互聯(lián)網(wǎng))，打包弱勢業(yè)務(wù)再圖發(fā)展(電商、搜索等)。

騰訊對現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的強化無須多言，更值得關(guān)注的是“移動互聯(lián)網(wǎng)”業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位的提升。據(jù)稱，馬化騰在多種場合強調(diào)，騰訊十分看好移動互聯(lián)網(wǎng)的前景，并在積極地進行布局和嘗試。此次成立移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群，可以看出騰訊對無線互聯(lián)網(wǎng)市場的高度期待。

而對于目前的弱勢業(yè)務(wù)，此次“變革”傳遞出的信號是，騰訊并不準(zhǔn)備放棄。

雖然外界視電商為騰訊“難以攻克的天險”，但通過成立電商控股公司，騰訊“顯示了長期投資電子商務(wù)的決心”，“未來，專注的電商公司將以更靈活的機制應(yīng)對市場挑戰(zhàn)”。

而騰訊在PC端一直發(fā)展緩慢的搜索業(yè)務(wù)，則寄望于“移動互聯(lián)網(wǎng)”的拉動。“騰訊將通過此次組織調(diào)整，使搜索業(yè)務(wù)更好地依托移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)平臺的資源，大力發(fā)展新一代搜索服務(wù)?！碑?dāng)然，在PC端，它仍希望通過對“語音搜索、圖片搜索、語義搜索等前沿技術(shù)的投入”挽回頹勢。

不過，馬化騰從2010年就開始高調(diào)宣揚的“騰訊開放平臺”戰(zhàn)略，在此次變革中仍未變得清晰。雖然馬化騰表示，“(騰訊)只是一棵樹。面向未來，我們需要去構(gòu)建一個生態(tài)系統(tǒng)，與合作伙伴一起培育一片森林”，但在騰訊最新的組織架構(gòu)中，“開放平臺”仍只是“社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群”下屬的一個業(yè)務(wù)部門。

騰訊公司開放平臺部助理總經(jīng)理侯曉楠曾經(jīng)表示，騰訊計劃把自己的平臺整體開放，“好像開放了一個舞臺，不僅讓自己的演員來這里表演，同時也讓更多的專業(yè)服務(wù)提供商參與其中，為用戶提供更多的產(chǎn)品與服務(wù)。騰訊只負(fù)責(zé)舞臺的搭建，提供好聲光電等各項基礎(chǔ)服務(wù)”。

不過，能否放下強勢心態(tài)，給開發(fā)者一個合理的分成比例，以及，如何處理龐雜的自有業(yè)務(wù)與開放業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，始終是外界對“騰訊開放平臺”最大的疑慮。2011年7月，在“騰訊開放平臺”上線后不久，同樣試圖將360年打造成一個開放平臺的周鴻撰文稱，他們遵循一個原則，“有所為，有所不為”，把平臺打造好，而不會平臺也做，應(yīng)用、業(yè)務(wù)、游戲也自己來做，最后既當(dāng)裁判員，又當(dāng)運動員，跟合作伙伴爭利。

或許，對于“開放平臺”，馬化騰至今還沒想好。那么，騰訊會犯一個微軟式的錯誤嗎？